Teamwork Project Team Stuck? Ini Akar Masalahnya

Coba perhatikan tim proyek yang sedang kamu pimpin atau awasi sekarang. Semua anggotanya kompeten. Rekam jejaknya bagus. Namun, kenapa rapat koordinasi terasa berat? Kenapa keputusan yang seharusnya selesai dalam satu pertemuan, menggantung selama berminggu-minggu?

Kalau pertanyaan ini terasa familiar, kamu tidak sendirian. Ini menjadi salah satu pola yang sering muncul di organisasi setiap kali kita membentuk tim khusus untuk mengeksekusi sebuah proyek strategis.

Pola yang Berulang di Setiap Project Team

Ada satu ciri khas yang membedakan project team dari tim fungsional biasa. Dalam project team, biasanya anggotanya datang dari berbagai divisi, bahkan dari organisasi eksternal.

Masing-masing membawa beban kerja, prioritas, dan kepentingan yang berbeda di luar proyek ini. Bagi mereka, proyek adalah tugas tambahan. Tidak ada hubungan pelaporan yang jelas antaranggota. Tidak ada kebiasaan kerja yang sama karena masing-masing berasal dari budaya yang berbeda.

Di awal, semua terlihat baik-baik saja. Semua orang kompak menyepakati timeline. Tapi begitu masuk fase eksekusi, koordinasi mulai macet, keputusan tertunda. Orang-orang yang tadinya aktif berdiskusi, perlahan memilih diam.

Pertanyaan pemantiknya sederhana: apakah masalahnya ada di orangnya atau di cara timnya bekerja sama?

Dalam pengalaman Gtrust Consultancy mendampingi berbagai organisasi, jawabannya hampir selalu yang kedua. Orang-orangnya kompeten. Namun, yang belum terbentuk adalah pola kerja sama dan pola ini yang menentukan apakah kompetensi individu benar-benar bisa disatukan menjadi hasil kolektif.

Baca juga: Strategic Alignment for Leaders Turn Cross-Function Tension Into Collaboration

Kenapa Project Team Lebih Rentan Disfungsi?

Salah satu alasan utamanya ada di sifat proyek itu sendiri: sementara.

Ada bias psikologis karena proyek dianggap akan selesai dalam hitungan bulan, banyak anggota tim menahan diri untuk tidak “ribut”. Logikanya kurang lebih begini: “toh ini cuma sementara, tidak perlu dibuat runyam”.

Akibatnya:

●      Feedback jujur ditahan.

●      Konflik kecil dibiarkan, bukan diselesaikan.

●      Trust antaranggota tidak sempat terbentuk karena semua orang menjaga jarak aman.

Data dari Harvard Business Review menegaskan hampir 100 tim menemukan bahwa 75% tim lintas fungsi tergolong disfungsional (Behfar, Kern, & Brett, 2015)., dilihat dari setidaknya 3 dari 5 kriteria berikut: 

1. gagal memenuhi jadwal
2. gagal memenuhi anggaran
3. gagal memenuhi spesifikasi
4. gagal memenuhi kebutuhan korporat
5. gagal memenuhi kebutuhan pelanggan 

Riset HBR yang lebih baru juga menyoroti risiko serupa bahwa tim yang dibentuk lintas fungsi dan melibatkan pihak eksternal punya tingkat risiko kegagalan kolaborasi yang jauh lebih tinggi dibanding tim permanen karena tidak ada struktur otoritas dan kebiasaan kerja yang sama sejak awal (Harvard Business Review, 2025).

Artinya, project team membutuhkan perhatian ekstra terhadap teamwork sejak hari pertama.

Membedah Akar Masalah dengan The Five Dysfunctions of a Team

Untuk memahami kenapa kolaborasi lintas fungsi dan organisasi untuk sebuah proyek mudah goyah, kita bisa memakai salah satu framework paling banyak dipakai dalam dunia organizational development: The Five Dysfunctions of a Team dari Patrick Lencioni.

Framework ini menggambarkan lima lapisan masalah yang saling berkaitan, seperti piramida. Satu dysfunction yang tidak dibenahi akan memicu dysfunction berikutnya, sampai akhirnya tim kehilangan arah dari tujuan aslinya (Lencioni, 2002).

Lima lapisan itu adalah:

●      Absence of Trust — ketiadaan rasa saling percaya

●      Fear of Conflict — ketakutan terhadap konflik

●      Lack of Commitment — komitmen setengah hati

●      Avoidance of Accountability — menghindari akuntabilitas

●      Inattention to Results — kehilangan fokus pada hasil

Menariknya, riset Google bertajuk Project Aristotle, yang menganalisis lebih dari 180 tim internal selama bertahun-tahun untuk memahami apa yang membedakan tim yang efektif dari tim yang tidak, menemukan bahwa faktor paling menentukan bukanlah siapa anggota timnya, melainkan bagaimana mereka bekerja sama. 

Faktor yang paling berpengaruh: psychological safety, yaitu keyakinan bahwa seseorang bisa mengambil risiko interpersonal untuk bicara jujur, mengakui kesalahan, menyampaikan ide berbeda, tanpa takut dipermalukan atau dihukum (Google re:Work, n.d.).

Mari kita bedah kelima lapisan ini satu per satu. Di setiap bagian, luangkan waktu sejenak untuk memberi skor jujur pada tim kamu sendiri, dari 1 (tidak pernah terjadi) sampai 10 (sangat sering terjadi).

1. Absence of Trust

Trust dalam konteks kerja adalah rasa aman untuk menjadi rentan di depan rekan kerja.

Apakah anggota tim Anda berani bilang “saya belum paham,” “saya butuh bantuan,” atau “maaf, ini salah saya”, tanpa takut dianggap tidak kompeten?

Ketika trust tidak ada, orang menutupi kelemahan. Mereka lebih sibuk menjaga citra daripada menyelesaikan masalah. Energi yang seharusnya dipakai untuk berpikir dan bereksekusi, malah habis untuk “bermain aman”.

Kenapa Trust Lebih Sulit Terbentuk di Project Team?

Di tim fungsional permanen, trust biasanya terbentuk secara alami lewat waktu, orang bekerja bersama bertahun-tahun, saling mengenal gaya kerja masing-masing.

Project team tidak punya itu. Anggotanya sering baru saling kenal di hari pertama proyek, datang dari budaya yang berbeda, dan tahu bahwa kerja sama ini akan berakhir dalam hitungan bulan. 

Tanpa intervensi yang disengaja, trust semacam ini tidak akan terbentuk sendiri. Trust  harus dibangun secara aktif sejak awal proyek, bukan dibiarkan tumbuh alami.

Coba jawab pertanyaan reflektif  berikut:

• Seberapa sering anggota tim enggan mengakui kesalahan atau meminta bantuan secara terbuka?
• Seberapa sering anggota tim menutupi kelemahannya karena takut dinilai buruk?
• Seberapa sering anggota tim merasa perlu membela diri sebelum mengakui kesalahan?
• Seberapa sering anggota tim tidak benar-benar memahami kekuatan dan keterbatasan rekan kerjanya?
• Seberapa sering anggota tim khawatir akan disalahkan ketika melakukan kesalahan?
• Seberapa sering ada topik atau masalah yang sengaja dihindari dalam rapat, padahal semua orang tahu itu ada?

Skor tim untuk Absence of Trust (1–10): ________

2. Fear of Conflict

Ini konsekuensi langsung dari trust yang rapuh. Karena tidak ingin suasana canggung, tim memilih diam.

Tim yang sehat justru butuh perdebatan ide yang produktif. Konflik soal ide, bukan konflik personal, adalah tanda bahwa orang-orang di dalamnya peduli dengan hasil kerja. Justru tim yang “terlalu damai” seringkali adalah tanda bahaya, bukan tanda sehat.

Membedakan Konflik yang Sehat dan Konflik yang Merusak

Penting untuk digarisbawahi: yang dibutuhkan bukan lebih banyak “drama”, melainkan lebih banyak keberanian menyampaikan pandangan yang berbeda secara langsung dan konstruktif.

Ciri konflik yang sehat biasanya terlihat dari isinya, bukan volumenya. Pembicaraan tetap fokus pada ide, data, dan opsi keputusan. Sebaliknya, ketidaksepakatan yang dipendam dan baru muncul di grup WhatsApp adalah tanda bahwa fear of conflict sedang aktif menggerogoti tim kamu.

Coba jawab pertanyaan reflektif  berikut:

• Seberapa sering rapat berakhir tanpa perdebatan ide yang sehat karena semua langsung menyetujui keputusan?
• Seberapa sering ketidaksepakatan dibicarakan di belakang, bukan langsung kepada orang yang bersangkutan?
• Seberapa sering anggota tim memilih diam dalam rapat karena merasa tidak aman menyampaikan pendapatnya?
• Seberapa sering masalah dibiarkan berlarut-larut sebelum akhirnya dibahas secara terbuka?
• Seberapa sering leader meredam perdebatan demi menjaga suasana tetap nyaman, meski masalah belum benar-benar selesai?

Skor tim kamu untuk Fear of Conflict (1–10): ________

Baca juga: Meeting Kantor Tidak Efektif? Coba Cara Jeff Bezos Ini untuk Leader & HR

3. Lack of Commitment

Karena takut konflik, banyak tim terjebak mencari mufakat dengan menunggu semua orang setuju 100% sebelum melangkah.

Masalahnya, mufakat sempurna itu jarang terjadi. Yang terjadi malah keputusan yang menggantung atau lebih buruk lagi, yaitu keputusan diambil, tapi diam-diam ditolak oleh sebagian anggota tim.

Kejelasan Lebih Penting daripada Mencari Persetujuan Semua Orang

Salah satu insight paling penting dari Lencioni adalah tim yang sehat tidak butuh mencari persetujuan semua orang Untuk melangkah maju. Yang mereka butuhkan adalah kejelasan.

Artinya, seorang anggota tim boleh saja tidak sepenuhnya setuju dengan sebuah keputusan, tapi selama proses pengambilan keputusannya transparan dan ia merasa didengar, ia tetap bisa berkomitmen penuh untuk menjalankannya. 

Coba jawab pertanyaan reflektif  berikut:

• Seberapa sering rapat berakhir tanpa keputusan atau langkah selanjutnya yang jelas?
• Seberapa sering anggota tim tidak menjalankan keputusan yang sudah disepakati karena sejak awal kurang setuju?
• Seberapa sering keputusan yang sudah disepakati dibahas kembali karena masih ada yang diam-diam tidak setuju?
• Seberapa sering anggota tim tidak memahami alasan di balik sebuah keputusan?
• Seberapa sering anggota tim memiliki pemahaman yang berbeda tentang prioritas proyek saat ini?

Skor tim untuk Lack of Commitment (1–10): ________

4. Avoidance of Accountability

Karena merasa “kita kan satu tim” atau sekadar tidak enak hati, tidak ada yang berani menegur rekan yang kinerjanya di bawah standar.

Semua menunggu leader turun tangan menyelesaikan masalah yang sebenarnya bisa diselesaikan sesama peer.

Akuntabilitas peer-to-peer inilah yang sering hilang di project team karena tidak ada hubungan atasan-bawahan formal antaranggota. Anggota dari divisi A tidak merasa berhak, atau tidak berani, menegur anggota dari divisi B, meskipun keduanya berada di tim proyek yang sama.

Kenapa Leader Sering Menanggung Semuanya Sendirian?

Pola yang paling umum terjadi karena tidak ada budaya saling menegur antaranggota, semua eskalasi masalah kinerja berakhir di meja leader. Leader jadi satu-satunya orang yang dianggap berhak menegur.

Tim yang sehat justru mendistribusikan akuntabilitas ke semua anggota, setiap orang merasa punya hak sekaligus tanggung jawab untuk saling mengingatkan.

Coba jawab pertanyaan reflektif  berikut:

• Seberapa sering anggota tim menghindari menegur rekan yang tidak memenuhi tenggat atau standar kerja?
• Seberapa sering tim saling menyalahkan ketika target proyek meleset?
• Seberapa sering masalah kinerja yang seharusnya bisa diselesaikan antaranggota justru harus ditangani oleh leader?
• Seberapa sering anggota tim merasa tidak berhak menegur rekan dari divisi lain karena menganggap itu bukan wilayahnya?
• Seberapa sering anggota tim bekerja dengan standar yang berbeda-beda karena tidak ada kesepakatan yang jelas sejak awal proyek?

Skor tim untuk Avoidance of Accountability (1–10): ________

Baca juga: 3 Framework Ampuh untuk Mengatasi Konflik di Tempat Kerja

5. Inattention to Results

Ini adalah muara dari empat dysfunction sebelumnya. Anggota tim mulai lebih peduli pada kepentingannya masing-masing atau sekadar membuktikan kontribusi personalnya.

Yang penting “bagian saya sudah selesai dan aman”, terlepas dari apakah proyek secara keseluruhan berhasil atau tidak.

Alih-alih mengejar satu ukuran keberhasilan bersama, setiap divisi diam-diam mengejar ukuran keberhasilannya sendiri.

Ego Individu vs Ego Kolektif

Lencioni menyebut akar dari dysfunction terakhir ini sebagai kombinasi dari ego individu (status personal) dan ego divisi (status kelompok asal), yang keduanya bersaing dengan kepentingan hasil kolektif tim proyek.

Tanda paling mudah dikenali yaitu ketika sesuatu berjalan baik, semua orang ingin diakui kontribusinya secara terpisah. Ketika sesuatu gagal, semua orang sibuk menjelaskan bahwa “bagian saya sudah beres, masalahnya ada di bagian lain.” 

Padahal, tim yang sehat melihat hasil akhir proyek sebagai milik bersama, baik saat berhasil maupun saat gagal.

Coba jawab pertanyaan reflektif  berikut:

• Seberapa sering anggota tim lebih mengutamakan kepentingan divisinya sendiri daripada keberhasilan proyek secara keseluruhan?
• Seberapa sering anggota tim lebih sibuk menonjolkan kontribusi masing-masing daripada berfokus pada hasil proyek bersama?
• Seberapa sering anggota tim merasa keberatan ketika keberhasilan proyek lebih banyak dikaitkan dengan divisi lain?
• Seberapa sering anggota tim memiliki definisi yang berbeda tentang seperti apa proyek yang dianggap berhasil?
• Seberapa sering rapat proyek lebih banyak membahas pembagian tugas daripada kemajuan menuju tujuan akhir proyek?

Skor tim untuk Inattention to Results (1–10): ________

Membaca Hasil Skor 

Sekarang, lihat kembali kelima skor yang baru kamu isi. Mana yang paling tinggi?

Itulah titik paling kritis dalam project team kamu saat ini. Area yang selama ini diam-diam menggerogoti collaboration tim proyek kamu.

Karena kelima dysfunction ini membentuk piramida yang saling bertumpu, ada satu prinsip penting yang perlu diingat bahwa benahi dari lapisan paling dasar terlebih dahulu. 

Coba lengkapi dua hal ini untuk diri kamu sendiri:

• Area yang paling butuh diperbaiki: ____________
• Satu langkah kecil yang bisa kamu mulai besok pagi: ____________

Sederhana, tapi ini adalah titik awal yang jauh lebih jujur dibanding sekadar menambah jumlah rapat koordinasi.

Tantangan Teamwork yang Berbeda di Tiap Jenis Organisasi

Meski akar masalahnya sama, cara masalah itu muncul di permukaan sering berbeda tergantung karakter organisasinya. Contohnya sebagai berikut.

• BUMN dan institusi pemerintah: hierarki yang kuat sering membuat fear of conflict lebih tersembunyi. Bawahan lintas divisi cenderung menahan pendapat di depan pejabat yang lebih senior, meski proyeknya bersifat lintas fungsi dan seharusnya setara.
• Perusahaan multinasional: perbedaan budaya kerja antarnegara atau antarkantor cabang sering memperlambat proses membangun trust, terutama jika sebagian anggota tim belum pernah bertemu langsung.
• Perusahaan teknologi: kecepatan kerja yang tinggi membuat tim sering “melompat” langsung ke eksekusi tanpa menyisihkan waktu membangun trust dan alignment di awal. Akibatnya, lack of commitment baru terungkap saat proyek sudah berjalan jauh.
• Perusahaan farmasi: proyek lintas fungsi sering melibatkan divisi dengan bahasa teknis yang sangat berbeda (riset, regulatori, komersial) sehingga accountability tidak ada batasnya karena setiap divisi merasa “domain”-nya masing-masing tidak boleh diintervensi divisi lain.

Memahami karakter ini penting karena pendekatan pelatihan teamwork yang generik jarang menyentuh akar masalah yang spesifik pada konteks organisasi tersebut.

Baca juga: Pelatihan SDM, Kunci Pertumbuhan Manusia dan Strategi Organisasi

Bagaimana Gtrust Consultancy Membantu Project Team 

Menyadari lima dysfunction ini adalah langkah awal yang penting. Tapi kesadaran saja tidak mengubah cara tim bekerja sama esok hari.

Melalui program Teamwork & Collaboration for Project Team, Gtrust Consultancy mendampingi leader dan tim kamu untuk:

• membangun alignment kuat sejak awal proyek
• mempraktikkan cara mengambil keputusan secara lebih jelas dan selaras
• mengembangkan cara menghadapi konflik secara konstruktif

Jika kamu ingin project team yang berani bicara jujur, selaras dalam keputusan, dan disiplin mengejar hasil bersama, tim fasilitator dan expert kami siap mendampingi.

📲 WhatsApp: +62 811 2026 1835

✉️ Email: consultancy@gtrust.id 

Sumber

Behfar, K., Kern, M., & Brett, J. (2015). 75% of cross-functional teams are dysfunctional. Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/06/75-of-cross-functional-teams-are-dysfunctional

Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.

Gallup. (2026). State of the global workplace: 2026 report. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

Google re:Work. (n.d.). Understand team effectiveness. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness

Harvard Business Review. (2025). Sponsoring cross-functional projects that succeed. https://hbr.org/2025/09/sponsoring-cross-functional-projects-that-succeed

Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The wisdom of teams: Creating the high-performance organization. Harvard Business School Press.

Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.

McKinsey & Company. (2016). Making collaboration across functions a reality. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/making-collaboration-across-functions-a-reality

Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 44–52.

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399.